Koncepti i strukturës financiare të një ndërmarrje dhe termi përkatës i qendrës së përgjegjësisë financiare (shkurtuar si FRC) janë kategori të krijuara ekskluzivisht nga praktikuesit. Për më tepër, qëllimet në këtë rast janë thjesht praktike. Le të kuptojmë se cila është struktura financiare dhe CFD. Përveç kësaj, ne do të shqyrtojmë klasifikimin, burimet e formimit, si dhe parimet e ndërtimit të strukturës së kompanisë.
Rrënjët e kategorisë
Nëse doni të arrini një qëllim, duhet të keni një plan. Përveç kësaj, nevojitet një buxhet për zbatimin e tij. Pra, në plan, ju duhet të ofroni opsione për tejkalimin e pengesave që janë të mundshme në rrugën drejt qëllimit, me fjalë të tjera, keni nevojë për buxhetimin e skenarit. Megjithatë, kjo është një qasje teorike.
Nëse dëshironi të zbatoni të njëjtën gjë në praktikë, duhet të përcaktoni qartë se kush është saktësisht përgjegjës për çfarë në ekipin tuaj, ekipin. Vlen të kujtohet seMosmarrëveshja në aktivitetet e çdo grupi mund të shkatërrojë edhe planin më të plotë dhe më kompetent. Prandaj, buxhetimi në një organizatë fillon me strukturën financiare. Është kjo e fundit që përcakton se cili nga punonjësit është përgjegjës për çfarë.
Për çfarë është përgjegjës FRC?
Sipërmarrësit rusë janë kryesisht të bindur se buxhetimi dhe kontabiliteti i menaxhimit janë brenda kompetencës dhe kompetencave të departamentit financiar. Prandaj, qendra e përgjegjësisë, struktura financiare e ndërmarrjes janë koncepte thjesht financiare. Kjo shpjegon plotësisht faktin se strukturat ekonomike të formuara në mënyrë të pavarur shpesh ekzistojnë dhe zhvillohen veçmas nga bota reale. Me fjalë të tjera, ato janë të bollshme me CFD "virtuale" që kryejnë vetëm funksione kontabël. Vlen të përmendet se qendrat e përgjegjësisë nuk krijohen për qëllime menaxheriale, por për kontabilitet. Kjo shtrirje mund të quhet mjaft e natyrshme: departamenti financiar dhe kryen kontabilitetin. Menaxhimi është kryesisht prerogativë e CEO.
Që struktura financiare e organizatës të ekzistojë si instrument i menaxhimit buxhetor, çdo qendër e përgjegjësisë financiare merr përsipër të veprojë jo vetëm si kategori materiale. Duhet të jetë i gjallë, me fjalë të tjera, një CFD duhet të kuptohet si një punonjës specifik i kompanisë, si rregull, kreu i një departamenti. Është ai që menaxhon proceset reale që ndodhin në biznes. Ju duhet të dini se vlerësimi i rezultateve të një procesi të caktuar biznesikryhet nëpërmjet treguesve financiarë përkatës. Është e rëndësishme që përgjegjësia në këtë rast të kuptohet si një detyrim dhe një mundësi për të menaxhuar proceset e biznesit që formojnë një tregues financiar. CFD është përgjegjëse për këtë të fundit.
Kështu, klasifikimi i pranuar përgjithësisht i CFD, që përbëjnë strukturën e aktivitetit financiar, bëhet i qartë dhe transparent. Për më tepër, dëshira për të formuar lloje thelbësisht të reja të qendrave të përgjegjësisë zhduket vetvetiu. Nëse e konsiderojmë këtë dëshirë si një kategori të pavarur, atëherë është krejt e pafajshme. Megjithatë, është pikërisht kjo praktikë që, para së gjithash, çon në faktin se menaxhmenti i departamenteve në organizatë është përgjegjës për treguesit e planit ekonomik, të cilët nuk mund t'i menaxhojnë. Në të njëjtën kohë, rezultatet më të rëndësishme financiare mbeten fare pa mbikëqyrje.
Duhet të kihet parasysh se një shpërndarje e tillë e përgjegjësisë në një mënyrë ose në një tjetër çon në rezultate të dukshme psikologjikisht: nëse nuk ka mundësi reale për të menaxhuar një proces specifik biznesi dhe ngarkohet përgjegjësi për një tregues të caktuar, atëherë menaxhmenti do të përpiqet të menaxhojë vetë treguesin, megjithatë, vetëm në letër.
Qendra e të Ardhurave
Koncepti i financës dhe struktura financiare janë kategori të lidhura ngushtë me qendrat e të ardhurave. Ato duhen kuptuar si njësi që janë përgjegjëse për zbatimin e shërbimeve, produkteve në treg. Ata menaxhojnë kryesisht procesin e shitjes, në mënyrë që të mund të ndikojnëpër të ardhura. Objektivi i tyre kryesor është të maksimizojnë vëllimin e produktit të shitur. Treguesit kryesorë që mund të ndikohen në një mënyrë ose në një tjetër nga procesi i shitjeve të biznesit të menaxhuar nga qendra e të ardhurave janë asortimenti, çmimi dhe sasia e produkteve të shitura.
Menaxhimi i marzhit
Këto divizione shpesh vendosin të ardhurat marxhinale si objektiv, në mënyrë që të mos ulin shumë në kërkim të vëllimit të shitjeve. Kjo nuk do të thotë se ato janë disi të lidhura me të ardhurat margjinale. Është e rëndësishme të theksohet se departamenti i shitjeve menaxhon vetëm një aspekt të të ardhurave marxhinale - vetë të ardhurat. Kjo nuk mjafton për të optimizuar marzhin e ndërmarrjes.
Për të kontrolluar plotësisht këto të ardhura, duhet të jeni në gjendje të ndikoni, ndër të tjera, në blerjet/prodhimin, si dhe në procesin e shitjes, me fjalë të tjera, në koston e produktit. Është e nevojshme të shihet tabloja e madhe dhe të zhvillohet një politikë e përbashkët që mund të koordinojë proceset e biznesit. Kjo është përgjegjësi e qendrës së fitimit.
Ju lutemi, kini parasysh se menaxhmenti i qendrës së të ardhurave nuk menaxhon procesin e prodhimit ose blerjes në asnjë rrethanë. Kjo sugjeron që nuk mund të ndikojë në koston e produktit. Nga futja e termit "qendra e të ardhurave marxhinale", si rregull, departamenti i shitjeve shndërrohet në të. Ajo mbetet qendra e të ardhurave. Është në natyrën e tij.
Megjithatë, sot shpesh mund të gjesh një situatë ku, duke i imputuarTë ardhurat marxhinale të shërbimit të shitjeve si një tregues i synuar i strukturës financiare, menaxhmenti i kompanisë qetësohet për këtë. Kështu, pyetja nëse operacionet e departamenteve të prodhimit dhe blerjes korrespondojnë me qëllimin kryesor të maksimizimit të marzheve mbetet prapa skenës.
Më shumë se vetëm marzhi
Të ardhurat e tilla nuk konsiderohen gjithmonë si kriteri kryesor që merret parasysh në procesin e formimit të një politike shitjeje. Shumë më të rëndësishme mund të jenë konsideratat për zhvillimin e kompanisë në përgjithësi, si dhe për reduktimin e rreziqeve. Për shembull, produktet me marzhe të ulëta mund të përfshihen në asortiment për të mbajtur konkurrentët jashtë tregut. Firmat ndonjëherë e bëjnë të detyrueshme sigurimin e të gjithë linjës së produktit, pavarësisht nga marzhet e gjeneruara nga çdo artikull i pavarur (duhet shtuar se kjo nuk përjashton monitorimin e detajuar të shitjeve, si dhe menaxhimin përmes raportit "sasi/çmim").
Asortimenti i kompanisë mund të përfshijë produkte me marzhe relativisht të ulëta për të siguruar rreziqe që lidhen kryesisht me kërkesën e paqëndrueshme për një produkt të shtrenjtë në rast të ndryshimit të kushteve ekonomike. Kjo do të thotë që në mënyrë që puna e qendrës së të ardhurave të mos kryhet në kundërshtim me interesat e kompanisë në një plan strategjik, menaxheri duhet të vendosë objektiva shtesë (ato mund të quhen kufizime) në fushën e politikës së asortimentit, si. si dhe politikat në lidhje me blerësit, kanalet e shpërndarjes, klientët, e kështu me radhë.
Qendrat e kostos
Financiare-struktura ekonomike përfshin edhe qendrat e kostos. Ato klasifikohen në dy lloje: qendra të kostos jo të standardizuara dhe standarde. Kjo ndarje lidhet, para së gjithash, me ndryshimin thelbësor në proceset e biznesit të menaxhuara nga qendra të tilla. Kjo kërkon përdorimin e llojeve të ndryshme të raporteve financiare për të monitoruar plotësisht performancën.
Shpenzimet standarde
Proceset e biznesit, të cilat menaxhohen nga qendrat standarde të kostos që përbëjnë strukturën financiare të pothuajse çdo kompanie, karakterizohen nga një marrëdhënie që ndodh midis prodhimit të burimeve të konsumuara dhe vëllimit. Për shembull, departamentet e blerjeve, prodhimit. Vlen të theksohet se ata nuk menaxhojnë fitimet dhe të ardhurat.
Në këtë rast, vëllimi i kërkuar i prodhimit, si dhe normat për shpenzimin e fondeve burimore për njësi, përcaktohen nga jashtë. Kriteret kryesore për efektivitetin e aktiviteteve të departamenteve të tilla konsiderohen në vijim: përmbushja e detyrës së planifikuar që lidhet me lëshimin dhe zbatimi i kërkesave për cilësinë e produktit ose punës. Pika më e rëndësishme është se karakteristikat cilësore të punimeve apo produkteve zakonisht lidhen drejtpërdrejt me respektimin e disa normave në konsumin e burimeve.
Përkufizimi i pranuar përgjithësisht në territorin e Federatës Ruse i këtij elementi të strukturës financiare, që vepron si një njësi, menaxhimi i së cilës është përgjegjës për arritjen e nivelit të kostove të përcaktuara nga plani, përcakton gabimisht qëllimin. të një njësie të tillë. Synimi i saj nuk është të "arriti nivelin e kostove" dhe joduke kursyer. Ne po flasim për lëshimin në një vëllim dhe parametra të caktuar. Dhe standardet e kostos nuk janë gjë tjetër veçse kufizime brenda fushës së të cilave ky publikim duhet të jetë i rëndësishëm.
Kosto të pastandardizuara
Siç doli, struktura financiare e ndërmarrjes, përveç qendrave të kostos së normalizuar, përfshin edhe qendrat e kostos jo të standardizuara. Ata menaxhojnë ato procese biznesi që nuk kanë një lidhje të drejtpërdrejtë midis sasisë së burimeve të konsumuara nga procesi i biznesit në hyrje dhe totaleve në output. Paqartësia e dukshme e lidhjes midis rezultatit të dobishëm të punës dhe kostove të njësive të tilla në çdo rast krijon përshtypjen se këto kosto mund të reduktohen nëse është e nevojshme, pa dhimbje për aktivitetet e kompanisë. Megjithatë, duhet të jemi jashtëzakonisht të kujdesshëm në vlerësimet tona që të mos e presim aksidentalisht degën ku ulemi.
Nënndarjet duhet të kuptohen si qendra kostoje të tipit jo të standardizuar, të cilat formohen për të arritur qëllime specifike që janë të rëndësishme për biznesin. Për shembull:
- ofensive (jo fyese) e një ngjarjeje: fitimi i një tenderi - për njësinë e zhvillimit të strukturës së ndërtesës; nuk ka gjoba nga autoritetet tatimore - për departamentin e kontabilitetit;
- sigurimi i kushteve për funksionimin efektiv të njësive kyçe nga njësitë e shërbimit;
- produkt copa jo standarde ose një grup kompleks shërbimesh, në përputhje me të cilat përputhja e rezultatit me kërkesat e specifikuara nga klienti luan një rol të rëndësishëm.
Qendra fitimi
BStruktura financiare e organizatës përfshin gjithashtu një qendër fitimi. Është ai që menaxhon zinxhirin e proceseve të ndërlidhura të biznesit. Ajo gjeneron fitim. Meqenëse është e nevojshme të kuptohet ndryshimi midis shpenzimeve dhe të ardhurave, është e rëndësishme që qendra përkatëse të mund të kontrollojë si procesin e biznesit të shitjes që gjeneron të ardhura ashtu edhe proceset e biznesit që lidhen me shpenzimet e njësisë: blerjet, duke përfshirë burimin, prodhimin, etj.. Për një kuptim të plotë të specifikave të veprimtarisë në fjalë, duhet të kihet parasysh se përbërësi i paraqitur i strukturës financiare është përgjegjës kryesor për optimizimin dhe koordinimin e punës së të gjithë zinxhirit, i cili formohet nga proceset e tij vartëse të biznesit.
Kjo do të thotë që qendra fitimprurëse për të kryer funksionet e saj duhet të ketë një autonomi mjaft të lartë për sa i përket përcaktimit të burimeve dhe kostove të nevojshme për aktivitetin, si dhe për zbatimin e politikës së shitjes. Vlen të theksohet se në çdo rast, divizioni duhet të jetë në gjendje të operojë në mënyrë të pavarur në treg si në shitje ashtu edhe në blerje, të jetë përgjegjës për racionimin e prodhimit etj.
Në të njëjtën kohë, është thelbësisht e rëndësishme në çdo situatë specifike të gjendet një ekuilibër midis nevojës për të koordinuar punën e qendrës së fitimit me strategjinë e kompanisë në tërësi, si dhe nivelit të pavarësisë. që është e nevojshme për të menaxhuar fitimet. Nëse aktiviteti i qendrës është shumë i rregulluar ose nuk ka mundësi të hyjë në treg jashtë kompanisë (për shembull, ajo furnizonproduktin e saj vetëm për divizionet e kompanisë), atëherë menaxhimi i saj do të përpiqet të arrijë treguesit e dëshiruar në mënyra të papranueshme për strukturën.
Qendra e Investimeve
Në procesin e formimit të strukturës financiare, një rol të rëndësishëm luan krijimi i një qendre investimi. Ai ka kompetenca të lidhura jo vetëm me menaxhimin e pavarur të shpenzimeve dhe të ardhurave, por edhe me përdorimin e kapitalit që disponon. Me fjalë të tjera, është pothuajse një biznes i pavarur. Si rregull, pronari nuk i delegon këto kompetenca me shumë dëshirë. Elementi i paraqitur i strukturës së rezultatit financiar përdoret në kompanitë ekonomike të pronave më të mëdha, të zhvilluara nga specialistë seriozë. Vlen të theksohet se përdorimi i tyre nuk shoqërohet me mangësi dhe gabime të dukshme.
Pronarët duhet të kenë parasysh se monitorimi i efikasitetit të qendrave të investimeve në terma afatgjatë nuk është një detyrë aq e thjeshtë sa mund të duket në shikim të parë. Në literaturën moderne, tregohet treguesi ROI, i cili ndonjëherë plotësohet nga EVA. Në realitet, një biznes i tillë është pjesë e një Holding dhe kjo lidhje duhet të shprehet me ndihmën e qëllimeve të vendosura shtesë, kufizimeve, kushteve që janë krijuar për të mbajtur strategjinë e departamentit në përputhje me strategjinë e përgjithshme të kompanisë.
Përpjekja për t'u kufizuar vetëm në treguesit financiarë, si rregull, çon në probleme serioze që lindin në vetëm pak vite. Fakti është se këta tregues kanë mangësi të konsiderueshme që veprojnë si mjete për motivimin e menaxhimit.ndarjet. Duhet theksuar se në afat të shkurtër ka gjithmonë metoda shumë të thjeshta të përmirësimit të jashtëm të treguesve që ndikojnë negativisht në perspektivat afatgjata në biznes.
Përfundim
Pra, ne shqyrtuam strukturën e analizës financiare, aktivitetet dhe parimet e funksionimit të qendrave të përgjegjësisë që operojnë në kompanitë moderne, si dhe burimet e formimit të tyre. Si përfundim, duhet theksuar se CFD-ja luan një rol vendimtar në procesin e buxhetit. Janë dy parti që formësojnë strukturën e burimeve financiare të çdo qendre.
Kështu, menaxhmenti i kompanisë vendos objektiva të caktuara sipas llojit të qendrës së përgjegjësisë (një lloj kuadri buxhetor), si dhe vetë qendrës, e cila angazhohet në formimin e një buxheti të detajuar bazuar në planet e veprimit. Duhet shtuar se këto të fundit sigurojnë arritjen e qëllimeve të caktuara (me fjalë të tjera, mbushin kuadrin me përmbajtje).
Vetë divizionet e kompanisë, të cilat formojnë strukturën e burimeve financiare, kanë njohuri të thella për aktivitetet e tyre. Ata duhet të marrin pjesë sa më shumë që të jetë e mundur në planifikimin e aktiviteteve të ardhshme. Edhe një herë, këshillohet të përqendrohemi në faktin se buxhetimi duhet kuptuar në praktikë si një mjet menaxhimi. Pra, një qasje formale për krijimin e një buxheti është e papranueshme nga të dyja palët.
Ja vlen të shmanget edhe formimi i buxheteve duke bartur shifrat e periudhës së mëparshme, shumëzuar me ndonjë koeficient në rënie ose në rritje. Është e nevojshme që kjo përmbajtje të krijohet në bazë tëpuna e planifikuar e njësisë, vëllimet e saj, aktivitetet specifike, prodhimi i produktit, kërkesat për burime, si dhe kërkesat për karakteristikat cilësore të produktit.
